某建筑企业集团管控案例
企业背景:
某建筑集团是该地区规模最大、 以建筑施工为主营业务的多元化国有企业集
团,其下属公司既有成熟的上市企业, 也有刚刚并购不久的公司, 管理水平参差
不齐。集团在组建之初就委托鼎信咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设
计。项目组进入该集团后通过调研, 发现母公司初步设立了几个职能部门, 无法
对下属企业进行有效地管理与控制,集中表现在以下几个方面:
(一)母公司的职权不清晰
集团总部及下属公司对集团管控的认识不足, 没有认识到总部职能定位的重
要性,母公司应该履行哪些职能, 应该下放哪些权力, 从而出现高层领导事无巨
细,劳心劳力,下属公司也缺乏积极性,上下观念不一致,无法实现战略协同。
(二)“强诸侯,弱天子”的格局
子公司对总部的职能定位认同度不高, 总部抱怨子公司执行不力, 母公司不
清楚作为股东应该享有哪些基本权利, 子公司常常绕开总部直接与主管部